SPISAK ZAPOSLENIH I PLATE                SPISAK PLAĆANJA

Organizacija

zvestaj o radu centra za socijalni rad Sombor možete preuzeti OVDE

Voditelj slučaja - o čemu se radi?

Dosadašna praksa je podrazumevala da sa osobom/ porodicom radi i razgovara istovremeno ili ponaosob, veći broj profesionalaca različitog stručnog profila (socijalni radnik, psiholog, pedagog, pravnik, specijalni pedagog...). U sklopu reforme socijalne zaštite planira se i (u "resurs" Centrima sporovodi) jedan drugačiji pristup radu. A to je da sa jednom porodicom/ pojedincem radi jedan stručni radnik, koji mu pomaže u ostvarivanju prava i rešavanju problema. On je tu da pomogne u svim problemima iz oblasti socijalne zaštite koje može imati neka porodica/pojedinac(npr. porodični problemi, pravo na socijalnu pomoć...). Ukoliko je potrebno, voditelj slučaja pomaže da se iskoriste i druge mogućnosti i stručni radnici Centra za socijalni rad, ili potencijali zajednice, kako bi se potrebe porodice/ pojedinca najboje zadovoljile, a problemi rešili. Umesto dosadašnje fragmentiranosti u radu Centra, i toga da se jedna osoba morala obraćati velikom broju stručnih radnika da bi rešila svoj problem, sada se podrazumeva direktniji kontakt sa jednim stručnim radnikom, koji pomaže setom usluga socijalnog rada.

Iz ovog sledi i da je voditelj slučaja u svojevrsnom odnosu partnerstva sa svojim klijentom. Oni su u direktnom kontaktu, zajedno procenjuju, planiraju i ostvaruju ono što je klijentu potrebno iz domena usluga socijalnog rada.

Ka reformi sistema

  Kao jedan od prvih 7 Centara za socijalni rad u Srbiji, u kojima je testirana i primenjena nova organizacija i metodologija rada, angažovani smo od strane Oxford Policy Management agencije i Ministarstva rada i socijalne politike, da pružamo mentorsku podršku drugim Centrima za socijalni rad u procesu implementacije novog Pravilnika o organizaciji, normativima i standardima rada Centara za socijalni rad.

U ime našeg Centra, mentorsku podršku Centrima za socijalni rad Subotica i Kanjiža- pruža direktorka Silvija Kranjc, dok mentorsku podršku Centrima za socijalni rad Zrenjanin i Kikinda pruža supervizor, Biljana Iđuški.

Cilj mentorske podrške je priprema zaposlenih u Centrima za primenu novih organizacijskih rešenja i stručnih procedura, te pomoć i podrška u prevladavanju početnih teškoća. Planiran rok podrške je od juna do septembra 2008.godine

Supervizija-praktična primena u CSR

Kada govorimo o praktičnoj primeni supervizije u CSR, zapravo govorimo o tri oblasti na kojima rade supervizor i voditelj slučaja tokom supervizijskog procesa: 

1.  monitoring i podrška u radu na konkretnim slučajevima . Odnosi se na kontinuiranu saradnju voditelja slučaja i supervizora u planiranju i realizaciji procene, razvijanju plana usluga i mera, monitoringu aktivnosti, evaluaciji i ponovnom pregledu plana, te zatvaranju slučajeva. Smisao supervizije ne isključuje kompetencije koje voditelji slučaja imaju. Supervizijski proces omogućava da se pažnja fokusira na interese korisnika. U Centrima često imamo multiproblemske porodice, složenu problematiku, i u mnoštvu relacija i problema na kojima treba raditi, lako je da nam se pažnja raspline i izgubimo iz vida ko je zapravo korisnik, najnemoćniji deo sistema, i u ime čijih potreba i dobrobiti imamo mandat i obavezu da radimo. Jedan od čestih primera u praksi je fokusiranje pažnje na supružnike u razvodu braka zbog žestine njihovih konflikata, dok iz fokusa pažnje izgubimo potrebe i interese dece. 

Osim fokusiranja, u supervizijskom procesu se nekad ugao posmatranja širi, defokusira pažnja samo sa jednog aspekta, radi sveobuhvatnijeg uvida u problem i moguća rešenja , što vodi optimalnijem radu na ostvarenju pozitivnih ishoda u radu sa korisnikom. 

Supervizor nije Nadzor. Uz voditelja (i ostale po potrebi), supervizor je zapravo deo korisničkog tima. Kako svaki član tima ima specifičnu ulogu i zadatke, tako ih ima i supervizor...da svojom „neutralnom, spoljnom pozicijom“ i specifičnim znanjima, pomogne zadovoljenju potreba korisnika. Dakle, ovde ne govorimo o kontrolisanju rada, umanjenju značaja i znanja koje voditelji slučaja kao profesionalci imaju, već o zajedničkom zadatku voditelja i supervizora (na najbolji način raditi, sa svešću o interesima korisnika) i jasno podeljenim ulogama šta ko radi da bi se postavljeni cilj ostvario. 

2. Druga oblast rada su  profesionalne kompetencije stručnih radnika . Cilj unapređenja kompetencija je postizanje što kvalitetnije prakse, kako sa aspekta korisnika i njegove zaštite, tako i sa aspekta voditelja slučaja i njegovog profesionalnog zadovoljstva, sigurnosti, osećaja uspešnosti, lakšegrada... 

Supervizijom je odvojeno vreme, koje je posvećeno refleksiji iskustava voditelja slučaja u praktičnom radu...a kad rasvetljavamo sopstvena iskustva, dileme, zastoje u radu ili sopstvenu pozitivnu praksu, tad vrlo intenzivno učimo. 

3. Treća oblast supervizije u CSR jeste  podrška prilikom prožimanja ličnog i profesionalnog . To su ona bitna pitanja kada je teško odvojiti lična stanja, rast i razvoj od procesa rada. To su situacije kada se dotičemo etike, dilema, ličnih previranja u odnosu na radni kontekst, sagorevanja, profesinalnog zadovoljstva, doživljaja uspešnosti/neuspešnosti, ličnih stavova i slično. 
Funkcija supervizije u ovim momentima je funkcija rasvetljavanja uticaja profesionalnog na lično i ličnog na profesionalno, podrška, učenje i razvoj. To su npr one situacije kada se susretnemo sa nekim profesionalnim problemom, koji nas podstakne da angažujemo neke duboko lične procese...Primer: u praksi se dešava da smrt korisnika pokrene kod profesionalca duboko lična preispitivanja i osećanja o konačnosti života, smislu i besmislu , životnim vrednostima...što utiče i na način na koji će on da radi. Primer su i situacije velikog angažovanja profesionalca i korisnika, ostvarivanje pozitivnih pomaka, a potom iznenadno „padanje u vodu“ svega što smo uradili...što vodi ka osećanju besmisla rada, ka pesimizmu, ljutnji i ostalim rakcijama koje su prirodni pratilac ovakve situacije. I u ovim kontekstima supervizja ima sličan cilj: lično i profesionalno jačanje stručnih radnika, u funkciji zaštite interesa korisnika i optimalnijeg, lakšeg, efektivnijeg rada.

OBLICI SUPERVIZIJSKOG RADA 

U dosadašnjoj praksi u Centru korišteno je nekoliko oblika supervizijskog rada: 

1.MENTORSKA(INDIVIDUALNA) 1:1, zakazana, vrlo fokusirana na određenu temu i ciljeve koje su dogovorili voditelj slučaja i supervizor. Intenzivna je , produbljena – zbog značaja ciljeva supervizije i prirode interakcijskog odnosa 1:1. U dosadašnjoj praksi ona obično traje do 90 minuta. Mentorska supervizija služi kako za rešavanje pitanja u odnosu na konretne slučajeve tj predmete, tako i u odnosu na profesionalno jačanje voditelja nevezano od direktne prakse na slučajevima, kroz rasvetljavanje iskustava, dilema, stavova, rešavanje odnosa ličnog i profesionalnog itd. Poverljiva je i saradnička baš zbog dubine u koju ponekad zadire. 

2.GRUPNA, takođe se zakazuje, fokusirana je na određenu temu ili ciljeve. Ciljeve grupne supervizije mogu da definišu voditelji slučaja, zajedno voditelji i supervizor, ili je supervizor uvideo potrebu većeg broja voditelja za određenom temom, pa je u skladu sa tim definisan i cilj. Koristi se za rad na poljima koji su od značaja za veći broj voditelja, tek donekle podesna za rad na konkretnom slčaju (i to samo ako je slučaj takav da grupa na osnovu njega može da uči, ili je grupa od koristi za rad na tom slučaju). Najčešće se grupna supervizija ipak vezuje za neke opštije teme, značajne za veći broj profesionalaca kao npr: „evidencija i dokumentacija stručnog rada“, „participacija korisnika u procesu“ i sl. Trajanje grupne supervizije zavisi od teme i cilja. Ona nekad traje tačno određeno vreme, a nekad traje dok grupa ne ostvari cilj i reši potencijalne dileme/probleme, postigne konsenzus... Kao i svaki grupni rad, veoma je ekonimična, produktivna, vodi unapređenju profesionalnih kompetencija, zajedničkim stručnim stavovima, horizontalnom transferu znanja, optimizaciji prakse i sl. 

3.SUPERVIZIJA KORICNIČKIH TIMOVA- vrlo korisna u praksi kao mogućnost rasvetljavanja najboljih interesa konkretnog korisnika na čijem slučaju tim radi. Za voditelje slučaja je vrlo ekonomična. U praksi je najčešće supervizor taj koji u dogovoru sa voditeljem preuzima odgovornost za organizaciju sastanka, te voditelj ne „gubi“ vreme sa tim. Takođe, voditelj kroz rad korisničkog tima, dobija na efikasnosti odgovora na složen radni zadatak. Za sam slučaj je takođe ekonomična i korisna- jer doprinosi obuhvatnom sagledavanju zahteva postupka, potreba korisnika, rizika i resursa. Za članove korisničkog tima korisna kao mogućnost horizontalnog transfera znanja i unapređenja kompetencija. U praksi se do sad pokazalo da je korisno da se odredi vreme trajanja supervizije tima, jer je tim fokusiraniji u supervizijskom procesu. Naravno, svako pravilo ima izuzetak, ponekad je bitno da se timski sastanci traju dok god se jasno ne rasvetle sve okolnosti od značaja za postupanje sa određenim slučajem. 

4.KONSULTATIVNA SUPERVIZIJA, je najčešće vezana za rad voditelja na konkretnom slučaju, kroz kratke, brze, fokusirane konsultacije, po potrebi rada na nekom slučaju. Inicirana je najčešće od strane voditelja slučaja, kada osete teškoće u određivanju koraka u radu na slučaju, ili kada je potrebno određeno administriranje rada na slučaju (pregled i potpisivanje dokumentacije i sl).Ona je vrlo praktično usmerena na konkretan svakodnevni rad.

CIKLUS SUPERVIZIJSKOG PROCESA  

Da bi supervizijski proces ostvarivao svoj smisao, on je planiran, kontinuiran, cikličan i participativan 


- Stalno praćenje potreba (postupaka,korisnika, voditelja, službi i CSR u celini na planu napređenja stručnog rada) 
- Definisanje ciljeva (sa voditeljem-ima, kolegijumom službe, sa direktorom, samostalno) 
- Izbor metoda, tehnika i postupaka 
- Sprovođenje supervizijskih aktivnosti 
- Monitoring- praćenje 
- Evaluacija u odnosu na ciljeve (sastanak i gde smo stigli) 
- Akcioni plan ( kako dalje...) 
- Dogovor o ciljevima (isti, modifikovani, novi) 

PREDUSLOVI 

Da bi supervizijski proces mogao da se realizuje i ostvari ciljeve, važni su određeni preduslovi 

- Okruženje (prostor, vreme, oprema) 
- Baza znanja (o procedurama, standardima, komunikaciji, procesima učenja...) 
- Odnosi (uvažavanje, poštovanje, poverenje) postoje ili se grade 
- Spremnost na učenje i promenu (i kod supervizora i kod stručnog radnika) 

Za stvaranje ovih preduslova postoje neke male korisne mogućnosti, do kojih smo došli u dosadašnjoj praksi 

MALE KORISNE MOGUĆNOSTI

- Supervizija u toku, hvala što ne ometate 
- Isključeni telefoni 
- Prijatan ambijent 
- Jasno pravilo neometanja izuzev i hitnim situacijama,

dostupan supervizijski raspored 
- Supervizorovo vreme (koje on posvećuje sopstvenom učenju, dokumentaciji itd) 
- Obaveštenja na vratima o tome gde se supervizor u nekom momentu nalazi( ukoliko trenutno nije u svojoj kancelariji) 

RIZICI ZA SUPERVIZIJSKI PROCES 

- Konflikti uloga unutar iste osobe 
- Nedovoljno jasno razgraničene uloge rukovodioca i supervizora 
-“isklizavanje iz uloge” (razvoj ili opstojavanje nekog ranijeg odnosa sa timskim kolegama i sl) 
- Otpori supervizanata i nesigurnost supervizora 
- Jednostrano ili obostrano neuvažavanje , rivalski odnosi 
-Nedostupnost, neuvremenjenost procesa